<신간> CEO를 위한 클래식 작곡가/음악 에피소드
http://to.goclassic.co.kr/free/5194

세계적인 경영학자 피터 드러커 전문가 이재규가 소개하는

 

CEO를 위한 클래식 작곡가 · 음악 에피소드

 

 

 

 


CEO를 위한 클래식 작곡가 에피소드

CEO를 위한 클래식 음  악 에피소드
((클래식 명곡 컬렉션 CD 수록))

 

이재규 엮음 | 값 각권 15,000원(CD 포함)

(전 2권 박스 세트 30,000원)

 

 

땀과 눈물과 감동, 유머가 스며 있는 위대한 작곡가와 연주가들의 에피소드

21세기 CEO가 갖춰야 할 기본적인 덕목과 경영철학과 클래식 음악의 만남

 

클래식 음악 작곡가에 대한 이미 알려진, 혹은 알려지지 않은 에피소드를 작곡가와 연주가들별로 묶어 그들의 성격, 삶의 단면, 성과를 살펴보는 한편, 지휘자와 연주자들을 CEO로 설정, 청중을 고객으로 설명하면서 오늘날 경영자로서 CEO가 갖춰야 할 기본적인 덕목과 경영철학에 대해 고찰할 수 있는 계기를 마련한 책이다. 또한 이 시리즈는 누구나 흥미롭게 읽을 수 있는 작곡가, 연주가들의 작품과 연주무대 뒤에 얽힌 갖가지 이야기들을 담고 있어 애호가는 물론 입문자들도 클래식 음악의 매력을 쉽게 이해할 수 있도록 배려하고 있다. 이와 더불어 CEO가 회의, 세미나, 회식자리 등에서 인사말을 할 때 아이스 브레이킹으로 사용할 만한 에피소드가 수록되어 있다.

 

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* CEO, 음악가들에게서 비즈니스를 배우다 

오늘날의 CEO에겐 뛰어난 비즈니스 감각은 물론 문화적인 안목과 소양이 요구되고 있다. 최근 문화마케팅이라는 용어가 더 이상 생소한 개념이 아닌, 필수적인 비즈니스 용어로 자리 잡았다. 이와 더불어 각 나라의 전통과 문화적 토대에 대한 기본적인 이해와 분석이 이어지면서 유형에서 무형의 문화소비 가치에 대한 자유주의적 신경영의 접근이 요구되고 있다.
이러한 상황에서 현대의 CEO에게 문화적인 감각과 안목이 더욱 절실히 필요해지고 있는데, 피터 드러커의 전문가이자 경영 전문가로 활발하게 활동 중인 이재규 선생이 엮은 <CEO를 위한 클래식 작곡가 에피소드> <CEO위한 클래식 음악 에피소드>는 국내외의 방대한 자료와 연구를 통해 클래식 음악 작곡가들과 20세기를 화려하게 수놓았던 유명 연주가들의 에피소드를 소개하면서 예술가들의 삶에서 CEO가 교훈을 삼아 효과적인 경영전략 노하우로 응용할 수 있는 면면들을 친절하게 설명하고 있다.
위대한 예술가들 역시 일상적인 면에서는 보통사람들과 다를 바가 없이 소심하고 괴팍하고 다혈질에 고집불통, 혹은 대인관계에서 심각한 인격적 결함을 지니고 있거나 육체적 장애를 안고 살았지만, 경영적 결과물, 즉 각고의 노력 끝에 탄생한 창작품들만은 오늘날까지도 값진 가치의 성과물로 평가받고 있다. 이것은 생산의 주체에 대한 평가가 아닌, 생산품에 대한 가치 평가가 작용한 결과를 의미한다. 마찬가지로 CEO(작곡가, 연주가)는 소비자(청중)로부터 긍정적인 기업 이미지와 생산품 소비를 향상, 유도를 이끌기 위해서는 최종적인 결과물에 대한 효과적인 생산 과정과 개발 전략을 늘 염두에 두어야 한다. 이 책은 이 같은 관점을 바탕으로 흥미롭고 재미있는 에피소드들을 통해 늘 최고가 되기 노력했던 예술가들의 삶의 모습에서 CEO가 갖춰야 할 경영철학을 강조하고 있다. 이것은 곧 음악만큼이나 감동적인 비즈니스가 가능하다는 사실을 의미하기도 한다.
한편, 이 책은 음악애호가나 초심자, 또는 클래식 음악에 대한 비정상적인 선입관을 갖고 있는 일반인들 역시 쉽고 재미있게 읽으면서 음악과 예술가, 역사에 대한 상식들을 익힐 수 있는 장점을 지니고 있다. 후반부에 실린 인명색인과 작품색인은 필요할 때마다 사전처럼 필요한 내용을 찾아볼 수 있으며, 각 권에 포함된 CD에는 주요 작곡가들의 주옥같은 명연주곡이 수록되어 있어 클래식 음악의 참다운 매력을 한껏 만끽할 수 있을 것이다.

 

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<<로시니와 도니체티의 작곡 스피드 경쟁>>


도니체티는 1797년 이탈리아 베르가모에서 음악적 배경이 전혀 없는 가난한 집안의 아들로 태어났지만, 「사랑의 묘약」 「연대의 딸」 「래머르무어의 루치아」 등을 작곡했습니다. 도니체티도 로시니만큼 작곡을 빨리 하는 사람이었습니다. 어느 날 한 친구가 와서 로시니가 「세비야의 이발사」를 13일 만에 완성했다는 말을 들은 도니체티는 이렇게 말했습니다.
“그럼 그렇지. 그 친구 오페라 작곡이라면 아주 느림보란 말이야. 로시니는 아마도 내가 한 손으로는 곡을 쓰고, 동시에 다른 한 손으로는 이미 쓴 곡을 베껴 쓴다는 말을 못 들은 모양이지?”
도니체티는 협주곡을 1시간 15분 만에, 오페라 「돈 파스콸레」는 10일 만에 작곡했다고 전해져오고 있습니다.


- <클래식 작곡가 에피소드> 중에서

 


<<티격태격>>
법률을 공부한 적이 있는 한스 폰 뷜로는 음악의 길을 택한 이후에도 종종 단원들에게 법률가와도 같은 언동을 할 때가 있었습니다. 밤늦게 연습을 하던 중 뷜로는 이렇게 지적했습니다.
“여러분, 악보를 단순한 악보라고만 생각하지 말고 음 하나하나를 법조문처럼 여기며 악보에 충실해야 합니다. 다시 말하면 법대로 해야 한다는 말입니다!”
단원 중 한 사람이 불만 섞인 항의를 했습니다.
“법대로 하면 우리는 지금쯤 잠을 잘 시간입니다.”
뵐로는 마이닝겐 궁정악단의 단원인 겔스터와 슈톨체 두 사람을 음악가로서나 인간으로서도 전혀 마음에 들어하지 않았습니다. 어느 날, 리허설이 시작되기 전 콘서트마스터가 뵐로를 찾아와서 심각한 표정으로 말했습니다.
“선생님, 당신에게 슬픈 소식을 전해드려야 하겠습니다. 어젯밤 우리 악단의 한 사람인 슈톨체가 심장마비로 갑자기 죽었습니다.”
그러자 뵐로는 갑자기 말을 가로채고는 물었습니다.
“겔스터는?”


- <클래식 음악 에피소드> 중에서

 

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1. 목표를 달성하는 CEO는 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지를 안다. CEO는 비록 아주 적은 시간이라 하더라도 자신이 통제할 수 있는 시간이면 그것을 활용하기 위해 체계적으로 관리한다.

 

* 위대한 작곡가들은 작곡을 하는 데 필요한 시간을 확보하기 위해 작곡과 관련 없는 다른 활동은 줄였습니다. 멘델스존은 틈틈이 그림을 그렸고, 바그너는 책을 저술했고, 많은 작곡가들이 휴가를 즐겼지만 작곡 활동에 지장을 줄 정도는 아니었습니다.

 

 

2. 목표를 달성하는 CEO는 자신들의 활동을 외부세계에 초점을 맞춘다. CEO는 자신들의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다. 그들은 “내가 창출해야 하는 것으로 기대되는 결과는 무엇인가?”라는 질문부터 출발하지, 일하는 기법과 도구는 말할 것도 없고, 해야 할 일이 무엇인가 하는 것부터 시작하지는 않는다.

 

* 위대한 작곡가들이 위대하게 된 것은 그들의 성격이나 인품이나 사회 활동이 뛰어나서가 아니라 (물론 그런 것도 중요합니다만) 그들의 작품이 위대하기 때문입니다. 외부의 청중이 그것을 듣고 즐기고, 연주회장을 찾기 때문입니다. 다시 말해 고객을 만족시키기 때문입니다.

 

 

3. 목표를 달성하는 CEO는 강점을 바탕으로 성과를 올린다. CEO는 자신의 강점, 상사의 강점, 동료의 강점, 부하의 강점, 그리고 그때그때의 상황에 따른 강점들, 즉 자신들이 사용할 수 있는 강점을 바탕으로 일을 한다. 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다. 그들이 어찌 할 수 없는 것을 가지고 일을 시작해서는 안 된다는 말이다.

 

* 위대한 작곡가들은 자신들의 음악적 능력을 바탕으로, 그리고 그것을 더욱 개발했습니다. 부친의 직업에 비추어 볼 때, 어릴 때 음악이 아닌 다른 직업을 가져야 할 운명이었던 작곡가들도 많았습니다. 법률(차이코프스키), 군인(림스키코르사코프), 교사(슈베르트), 은행원(요한 슈트라우스 2세) 혹은 의사(베를리오즈)의 길을 가야 할 작곡가들도 있었고, 심지어 드보르자크는 정육업 면허를 땄습니다. 그런 기대와 강요를 탈피하고 그들은 음악가가 되었고, 또 음악가의 길로 들어선 후에도 계속 배웠습니다. 

 

 

4. 목표를 달성하는 CEO는 몇몇 주요 부문에 집중한다. CEO는 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고, 또 그 결정을 고수한다. 그들은 중요한 일을 먼저 하는 것 이외에 달리 선택의 여지가 없음을 안다. 두 번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다. 그렇게 하지 않으면 아무것도 이룩할 수 없다.

 

* 예외적으로 모차르트는 모든 장르의 음악에 손을 댔습니다만, 바그너와 베르디는 주로 오페라를, 브람스와 브루크너는 관현악, 쇼팽과 리스트는 피아노 음악, 그리고 스트라빈스키는 발레음악을 작곡했습니다.

 

 

5. 목표를 달성하는 CEO는 가짓수는 적지만, 근본적인 목표를 달성하는 의사결정을 내린다. 성급하게 많은 의사결정을 내리는 것은 잘못된 결정을 내리는 것을 의미한다는 것을 CEO는 안다. 다시 말하거니와 CEO는 수는 적지만, 근본적인 의사결정이 필요하고, 필요한 의사결정은 시끌벅적한 전술이 아니라 올바른 전략이다(그렇게 함으로써 결과적으로는 더 많은 성과를 올린다).

 

* 위대한 작곡가는 (여기서도 모차르트는 예외입니다만) 많은 일을 하는 것이 아니라 자신이 달성할 수 있는 한정된 일을 맡아 그것을 달성했고, 우리가 음악을 즐길 수 있도록 기여했습니다. 못생긴 여자도 어쩌다 예쁜 아이를 낳을 수 있습니다. 그러나 음악에서는 그러한 행운이 있으려면 근본적으로 기술적인 숙달이 먼저 있어야 가능합니다. 작곡가에 있어 다산성(多産性)은 그들의 위대성에서도 필수적인 한 부분이었습니다. 다산은 곧 올바른 전략과 근면이었습니다.

 

- CEO를 위한 해설 중에서

 

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엮은이 | 이재규

피터 드러커(Peter
F. Drucker)의 연구 및 번역가로 더 잘 알려져 있는 엮은이 이재규는 경북고등학교와 서울대 상과대학을 졸업했으며, 1970년부터 현대자동차와 영진약품 등 기업체에 다년간 근무한 후 대구대학교에서 경영학을 가르쳤고, 동 대학교 총장을 역임한 후 2005년 명예 퇴직했습니다. 그동안 대구은행, 화성산업, 한국전기초자 등에서 사외이사를 지냈고, 현재는 영원무역과 삼익THK 사외이사, TBC 대구방송 비상임이사, 그리고 태창철강의 경영고문으로 있습니다. 1966년 서울대 상과대학에 입학한 이재규는 당시 복사판으로 떠돌던 󰡔경영의 실제󰡕와 󰡔기업의 개념󰡕을 읽고 드러커에게 매료되었습니다. 1982년 10여 년간의 직장생활을 마친 뒤 학자의 길에 들어서면서 본격적으로 드러커를 연구하기 시작했습니다. 1992년 12월, 캘리포니아 클레어몬트에 있는 자택에서 드러커를 처음 만났을 때 책보다 더 많은 클래식 음반이 서재에 꽂혀 있어서 놀랐다고 합니다. 2005년 드러커가 타계할 때까지 이재규는 매년 드러커를 만나 경영과 음악과 미술에 대해 이야기를 나누었습니다.

󰡔단절의 시대󰡕 󰡔21세기 지식경영󰡕 󰡔프로페셔널의 조건󰡕 󰡔Next Society󰡕 󰡔경영의 실제󰡕 󰡔피터 드러커의 마지막 통찰󰡕 등 드러커의 대표작들을 번역했고, 󰡔경영학 원론󰡕과 󰡔기업과 경영의 역사󰡕 등 30여 권의 책을 저술했습니다.
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작성 '08/01/15 10:19
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